Politica industriale, l’impresa in rete, la ‘rete d’impresa’. Il caso Aprilia – II

[continua dal precedente]

Aprilia Spa, produttrice di motociclette di Noale (UD). Le moto Aprilia.
Non sono un romanziere, ma questo caso entrò nella mia vita professionale come il ‘big bang’ dell’Universo.
No: io non ho mai avuto né fortuna né modo di metterci mano purtroppo, ma ho avuto modo di conoscere la persona che fu il vero ‘motore’ di tutta questa straordinaria avventura.

1990, Noale, prima fase

La casa di Noale – guidata da Ivano Beggio – aveva un fatturato annuo di circa 200 milioni di dollari. Era in gravi difficoltà finanziarie, allora era la terza produttrice europea di scooters e di motorini. Assume un General Manager di nome Oscar Cecchinato. Le banche chiedevano a gran forza il rientro dei loro crediti: la qual cosa era del tutto impossibile. Per prima cosa furono convocate e si addivenne ad un accordo di restituzione dei debiti in sette anni.

1990-1993

L’analisi di Cecchinato fu molto semplice: le risorse erano scarsissime, dovevano essere concentrate sul ‘core-business’ vero e unico della casa che consisteva nello sviluppare esclusivamente tre attività:
1. La progettazione delle motociclette;
2. L’assemblaggio di tutti i componenti costruttivi;
3. Il marketing (promozione, pubblicità e vendita nel mondo).

Tutte le altre ‘attività’ produttive furono giudicate ‘improprie’ e da portarsi all’esterno, in ‘outsourcing’. Veniva così a formarsi un quadro di ‘fornitori esterni’ che dovevano ottemperare a quattro caratteristiche fondamentali:
1. Garantire la ‘Total Quality’ del semiprodotto;
2. Garantire la tempistica di consegna e l’informazione in ogni momento dello stato di avanzamento;
3. Garantire la collaborazione nella ricerca e sviluppo dei semiprodotti di cui erano responsabili;
4. Garantire la riservatezza verso terzi.

A fronte di questi impegni moto Aprilia si impegnava a garantire un volume di lavoro prefissato e concordato e il coinvolgimento nella ricerca per le innovazioni di prodotto e/o di processo. Architrave di questa intesa fu la ‘messa in rete’ dell’intero fronte di collaborazione: in parole semplici, moto Aprilia rinunciava ai propri reparti di produzione dei componenti. I subfornitori ‘in rete’ si sostituivano in quel ruolo, mantenendo la loro indipendenza societaria: questi ‘reparti’ venivano condotti dai medesimi imprenditori con le loro medesime abitudini gestionali acquisite.

La tradizionale tuareg venne sostituita dal nuovo progetto ‘Pegaso’, una moto ‘da deserto’, stile Dakar: dalle piccole cilindrate (50, 125) si arriva alla 350 e alla 600: motori Minarelli le prime, motori Rotax (gruppo canadese Bombardier) le seconde.
L’unica attività produttiva rimasta all’interno dello stabilimento di Noale era l’assemblaggio.
Dopo tre anni vennero chiamate le banche e furono liquidate con quattro anni di anticipo rispetto al pattuito.

Le motivazioni di business

– Moto Aprilia: possibilità di ‘concentrare’ le proprie risorse e le proprie attenzioni sul ‘core-business’: in particolare ‘progettazione’ e ‘ marketing’
Sostanziale fruizione delle risorse ‘produttive’ ma esclusivamente con ‘capitali di terzi’ non onerosi
Fruizione delle risorse tecnologiche di terzi in piena cooperazione tecnica e organizzativa

– Subfornitore ‘in rete’: Sostanziale riduzione dei ‘costi di commercializzazione’ dei propri semiprodotti
Agganciamento stretto ad un ‘prodotto’ che viene venduto utilizzando ‘estro italiano’, ‘Made in Italy’ e ‘azione promozionale e pubblicitaria a tutto campo e nel mondo intero’
Partecipazione assicurata ad una ‘crescita tecnologica strutturale’
Politica degli investimenti legata a un ‘progetto di medio termine’ a basso rischio di dispersione
Curva di crescita culturale aziendale garantita da una stretta cooperazione quotidiana con una unità aziendale altamente managerializzata.
Questa scelta organizzativa ha immediatamente dato un impulso molto forte alla crescita sia di Aprilia che del suo ‘supply system’: dal 1990 al 1993, pur liberandosi dei reparti produttivi dell’intera componentistica, raddoppia i dipendenti (430 nel 1993 di cui 100 i progettisti) e torna rapidamente in area di ‘liquidità fortemente positiva’, al punto che chiama le Banche creditrici e dopo neanche tre anni, liquida interamente i propri debiti (che dovevano esaurirsi in sette anni).

Da acquisitrice sistematica di motori (fornitrice rotax di Linz – Gruppo Bombardier e fornitrice Minarelli di Bologna) diventa produttore di motori eccellenti: al punto da diventare a sua volta fornitrice di moto interamente progettate e completate a Noale per la Bmw di Monaco (modello 650 cc enduro).