Ventisei modelli di auto e otto di veicoli commerciali, tra cui un pick up. Sette ibride e quattro elettriche, più la “concretizzazione” di mezzi connessi e a guida autonoma. Prevede questo il piano del gruppo PSA per i marchi Peugeot, Citroen e DS nei prossimi cinque anni, che i vertici dell’azienda francese hanno ribattezzato col nome (benaugurale, immaginiamo) di “Push to Pass”, che porta anche al debutto il nuovo logo (nella foto sopra). Un’accelerata decisa, nell’ottica di lanciare un nuovo veicolo per regione a marchio, ogni anno.
“Sulla base di fondamentali ritrovati, ci lanceremo in un’offensiva prodotto e tecnologica globale. La nostra trasformazione digitale ci renderà un’azienda connessa con i suoi clienti. Con il piano Push to Pass, assicureremo la crescita organica e redditizia”, queste le parole del presidente del Direttorio PSA Carlos Tavares.
Il problema del sodalizio francese, tuttavia, per assurdo non è mai stato il prodotto. A differenza di altri costruttori, gli investimenti sul “core business” non sono mai mancati. Neanche negli anni bui della crisi europea, – questa si, il vero vulnus – nonostante mordesse di più, visto che i due terzi della produzione PSA si riversavano e si riversano (quasi 3 milioni di veicoli, nel 2015) tuttora sul vecchio continente. E nonostante i debiti abbiano portato nel 2014 al piano di salvataggio congiunto tra governo transalpino e gli storici partner cinesi di Dongfeng Motors, a cui andò un 14% delle azioni ciascuno.
La carenza di liquidità, tuttavia, e le avversità del passato hanno indotto a tenere gli occhi bene aperti sui conti. Controllo serrato dei costi fissi e degli investimenti in ricerca e sviluppo, che si attestano sul miliardo e ottocento milioni di euro all’anno. Giusto per fare un paragone, Volkswagen ne spende più del doppio ed è il primo costruttore europeo. Il gruppo PSA, il secondo.
E così, tra risparmi “forzati” e spese controllate, a Parigi sono arrivati a ridisegnare i target economici da qui al 2021 con parametri più ottimistici. Già dall’esercizio 2016, ad esempio, il pagamento dei dividendi sarà basato su un “payout ratio” del 25%.
Poi c’è il fatturato, che dovrebbe crescere del 18% a partire dal 2018 e di un altro 15% dal 2021, grazie al lancio dei nuovi prodotti. Fino al bersaglio grosso, ovvero quel 6% di utile operativo (nel precedente piano era il 2%) da raggiungere con step intermedi proprio nel 2021. Obiettivi troppo ambiziosi? “Adesso siamo più agili e siamo pronti a cambiare paradigma”, risponde Tavares. Il tempo sarà galantuomo.
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