Manifatturiero, basta con le strategie da trincea. Per rilanciare le imprese serve la guerriglia

Fui attratto da questa visione manageriale un giorno che ebbi a conoscere l’ingegner Oscar Cecchinato di Novara. Quando lo incontrai era amministratore delegato di Moto Guzzi, azienda che da anni attraversava crisi su crisi, forse alla ricerca di una mission che non poteva più essere quella dei tempi d’oro. Parlavamo di Moto Guzzi (io ero un consulente di direzione aziendale) e, davanti a una fresca birra a Lecco, Cecchinato se ne uscì raccontandomi il “caso Moto Aprilia” che aveva vissuto di persona. Io non ne ero al corrente e il suo racconto – iniziato in un modo e sviluppatosi in un altro – mi colpì, anzi, mi affascinò proprio.

Non descriverò il caso in questa occasione – ne ho già scritto sul in data 23 e 25 gennaio 2016 – ma, in breve, nel 1990 Aprilia stava saltando, le banche avevano chiuso e rivolevano i soldi, il momento era drammatico. Oggi essa fa parte di un complesso sistema olonico quanto meno europeo, è fornitrice ed è rifornita da nomi di grande importanza, vince campionati mondiali Superbyke, in un susseguirsi di rapporti ad alto livello come fornitrice di ciò che sa e deve fare: progettazione, ingegnerizzazione, assemblaggio, marketing. Progetta, sviluppa e allestisce moto che vengono vendute col suo proprio nome, ma progetta, sviluppa e allestisce anche moto che vengono vendute con nomi molto importanti (Bmw). L’ accordo con le banche creditrici doveva chiudersi in sette anni, venne saldato dopo due o tre anni. L’essere entrata e aver creduto in questa nuova visione manageriale l’ha portata a scambiare la miglior tecnologia; l’aver utilizzato il sistema olonico le ha consentito di fruire di capitali di terzi a costo zero, dedicando i propri alla vera sostanza del suo impegno economico.

Di tale sistema mutevole, elastico e vitalissimo non esiste una definizione giuridica depositata, non esiste un corpus definito e certo. In realtà questo sistema consiste in una gigantesca azienda virtuale (oltretutto mutevole secondo le necessità) che vive al massimo livello della tecnologia, che cresce tecnologicamente insieme a tante altre imprese avanzate, che vive di visioni di mercato definite e chiare, per cui anche le decisione sugli investimenti per il medio termine sono molto più precise, più mirate, più efficienti e durature. Essa vive di accordi molto seri e severi, a validità limitata. Rinnovabili o sostituibili.

Lo schizzo che riproduco risale a diversi anni fa, ma oggi è sicuramente più vasto e complesso. È più che evidente che se un conduttore d’azienda è dotato di un forte attaccamento alla gestione tradizionale, sarà ben difficile che possa afferrare l’enorme opportunità di questo modus operandi moderno: sarà portato a vedere pericoli, sarà portato a chiudersi in una visione di “assedio” piuttosto che di “avanzata”. Dobbiamo passare dalla visione da “assalto alla baionetta” (tipo quella di Luigi Cadorna) a quella da guerriglia (non più trincerata ma snella e veloce e mutevole, all’Armando Diaz). Guerriglia, sì, ma guerriglia intelligente e accorta e coloro che non hanno una dotazione di intelligenza adeguata non ne faranno mai parte.

Recentemente è stato reso pubblico un progetto olonico avente come capofila la casa di moda francese Chanel. Non sto a descriverlo, anche perché non lo conosco dal suo interno, ma si tratta indubbiamente di una spallata robustissima a un modo di fare impresa che per molti aspetti ha fatto il suo tempo e che non regge più nei confronti con mondi molto forti quali quello, ad esempio, della grande finanza. Su Internet si trovano informazioni molto interessanti al riguardo.

Nel prossimo post cercheremo di sviluppare queste idee, soprattutto alla ricerca di una politica industriale italiana per la ripresa delle nostra industria manifatturiera. Lo Stato non può permettersi di star fuori da questo problema. Anche senza arrivare a imporre alcunché.