Pmi senza competenze tecniche e finanziarie: le ragioni di questo paradosso sono due
Nelle piccole imprese, tranne poche eccezioni, mancano le competenze tecniche. Dal capo, proprietario-manager-collaboratore, quella figura una e trina ancora oggi molto presente e legata ad un modello di imprenditorialità familistica, ai suoi dipendenti professional, quelli – cosiddetti degli “uffici” – che dovrebbero seguire gli aspetti organizzativi, amministrativi e di ricerca. Non parlo dei collaboratori della “produzione”, quelli che si sporcano le mani, laddove invece eccellono le abilità tecniche (ma latitano le skills manageriali). Parlo invece di figure che chi frequenta quel mondo non fa fatica ad identificare: il “ragioniere” (anche se laureato) abile nella registrazione delle fatture presentato dall’imprenditore come “responsabile amministrativo” ma che non sa riclassificare un bilancio, e, men che meno, impostare un rudimentale sistema di controllo di gestione basato sulla creazione di un budget e sulla verifica periodica; oppure il “responsabile HR”, l’addetto all’amministrazione del personale che il capo esibisce come colui che gestisce le risorse umane, non consapevole del fatto che chi sa fare una busta paga controlla gli orari di ingresso e di uscita o predispone le ordinarie visite di controllo medico non ha alcuna competenza sui temi della selezione, della valutazione delle prestazioni e dei sistemi di incentivazione.
Per non parlare della profonda lacuna in termini di competenze finanziarie laddove, se va bene, sussiste un collaboratore che telefona ad una banca per chiedere se c’è spazio di poter anticipare delle fatture di incasso o archivia (senza controllare) gli estratti conto senza mai rendersi conto, e quindi mai evidenziandolo al suo capo, se quella azienda, seppur abbagliata dalla vanità della crescita del fatturato, non produce redditività e ancor meno “cassa” (il vero valore di una impresa). E per finire la panoramica sul paradosso delle competenze, non dobbiamo dimenticare chi in quelle realtà viene identificato come “responsabile o addetto al marketing” solo perché riesce a impaginare un catalogo prodotti oppure si adopera, trasformandosi immediatamente anche in “social media manager”, per creare qualche post per le pagine social senza aver fatto una minima analisi del target di riferimento, perché nelle piccole imprese sono rare le attività (e le abilità) propedeutiche di creazione di un CRM (Customer Relationship Management), una banca dati in cui i clienti, attuali e potenziali, possano essere suddivisi in gruppi omogenei (clienti persi, clienti nuovi, clienti fedeli, clienti mercenari, ecc.) al fine di tirare fuori, una volta all’anno, dei semplicissimi indici di fedeltà.
Non è mia intenzione deridere chi mi dà da mangiare, il mio intento è proprio l’opposto: sensibilizzare anche l’opinione pubblica su un tema che riguarda la parte più importante della economia del nostro paese, perché le PMI, le mie PMI, rappresentano il 90-95% del tessuto produttivo italiano. Tra l’altro queste riflessioni, basate sulla esperienza diretta, sono confermate da una ricerca (Market Watch PMI) realizzata da Banca Ifis per il quinquennio 2019-2023. In sintesi, dal report emerge che oggi il 59% delle PMI dichiara di aver bisogno di nuove competenze legate alle tecniche di produzione specifiche per il proprio settore: il 28% di collaboratori in grado di gestire soluzioni digitali, il 26% di profili amministrativi e il 24% di soggetti specializzati nell’industria 4.0. Per l’8%, infine, sono necessarie risorse esperte nell’area Smac (social, mobile, analytics, cloud).
Ma quali sono le cause? Perché c’è questa situazione? Le motivazioni sono due.
Innanzitutto i talenti tra i neolaureati, quei pochi tra l’altro non riconosciuti neppure dalla Gran Bretagna per l’inefficiente grado di preparazione fornito dall’università italiana, sono accaparrati dalle grandi aziende, ovviamente con un maggior grado di attrattività e soprattutto poi capaci di formare ex novo il neo assunto. A tal proposito ricordo che una banca gloriosa come Credito Italiano, in cui entrai nel 1991, aveva un centro di formazione tecnica e manageriale in quella bellissima villa settecentesca (Villa Gernetto) che oggi è la dimora di Berlusconi, dove ci “rinchiudeva” per mesi prima di metterci al confronto con la vita reale di una azienda. Oggi forse sono diminuiti i tempi di permanenza, ma nelle grandi imprese l’investimento in formazione e crescita rimane ancora un asset importante del loro bilancio. Nelle piccole imprese sono ancora pochi, e fortunatamente alcuni li conosco, gli imprenditori illuminati che avvertono la necessità della formazione tecnica e manageriale per i loro collaboratori che, non essendo talenti, a maggior ragione hanno bisogno di imparare.
In secondo luogo, a maggior conferma della inevitabilità di ricorrere a percorsi di formazione se si vuole affrontare la difficile sfida competitiva dei prossimi anni, nelle piccole imprese occorre combattere la complacency (compiacenza) dei collaboratori dell’organizzazione. In quei ruoli di cui vi ho parlato troviamo spesso il “fratello dell’amico”, il “cugino della ragazza del figlio del proprietario” oppure “l’amico di infanzia”, persone sicuramente fedeli ma completamente privi (o privati) di forza e/o capacità critica per esprimere dissenso, ossia sempre allineati a confermare decisioni e giudizi (e spesso anche pregiudizi) sbagliati dell’imprenditore.
La compiacenza (spesso autocompiacimento) è un assassino delle organizzazioni di successo, perché determina un sentimento di approvazione compiaciuta o acritica di se stessi o dei propri risultati, anche se non brillanti. Diagnosticare e denunciare l’autocompiacimento, come stanno facendo alcuni piccoli imprenditori, può essere molto difficile. Ciò è dovuto al fatto che la sensazione di compiacenza è privata. A differenza di un errore tecnico, l’autocompiacimento non è qualcosa che vediamo facilmente. La sua radice è nel cuore delle persone e nella loro motivazione. A meno che non siamo veramente introspettivi, potremmo anche non notarlo in noi stessi. Inoltre, potremmo scambiare l’autocompiacimento per la contentezza. L’esatto opposto di quanto riesce ad apportare un imprenditore “indipendente”, che ha meno vincoli per valutare un nuovo management, le dinamiche relazionali tra tutti gli attori in campo, analizzare i flussi di informazioni e creare un sistema di controllo in grado di resistere ai cambi generazionali.