Ogni piccolo imprenditore (e ogni piccola azienda) affronta il problema di dover avanzare contemporaneamente verso obiettivi apparentemente contraddittori. Ma un proverbio dice che se diamo la caccia a due conigli, ci scapperanno entrambi.
Fra tutti gli obiettivi competitivi che un’azienda si trova ad affrontare, tre partite si giocano sistematicamente in modo peculiare: redditività contro crescita, breve termine contro lungo termine, l’intera organizzazione contro le singole unità.
In tutti questi casi lo sviluppo di un fronte avviene alle spese dell’altro perché buona parte delle piccole imprese fa fatica a dominare tutte e tre le coppie critiche. Puntare ad aumentare la crescita danneggia la redditività e impegnarsi ad accrescere la redditività rallenta la crescita. Gli sforzi per costruire per domani distraggono dal produrre risultati oggi, ma quando gli imprenditori spostano troppo l’attenzione sui risultati di oggi compromettono la forza futura dell’azienda. I tentativi di creare vantaggi a livello di azienda frenano le singole unità di business, ma le azioni per liberare il potenziale delle singole unità compromettono i vantaggi dell’essere un’azienda unita. È come schiacciare un palloncino in un punto solo per vederlo gonfiarsi da un’altra parte.
Non è, però, un problema di consapevolezza dei trade-off da parte dei piccoli imprenditori, ben noti a chiunque diriga un’azienda. Il trade off, letteralmente, è uno scambio di qualcosa in contropartita di qualcos’altro; in particolare è la rinuncia a una cosa o situazione desiderabile che rappresenta un beneficio o un vantaggio, in cambio di un’altra cosa considerata più desiderabile.
Piuttosto accade frequentemente che i manager non si focalizzino sulle partite che sono di maggiore rilievo per la loro società. È vero che in qualche modo le imprese devono gestire sempre tutte e tre le partite, ma in ogni dato momento solo una di queste è fondamentale per ottenere la performance migliore.
Ma anche nel caso in cui essi siano in grado di identificare correttamente la partita, generalmente fanno l’errore di fissare un obiettivo prioritario, ad esempio la redditività contro la crescita, salvo poi ritornare indietro in tempi brevi. Il risultato è che l’azienda spesso finisce per spostarsi prima verso l’una e poi verso l’altra direzione, e poi torna ancora indietro senza quasi mai risolvere le partite-tensioni.
Le imprese che, invece, hanno maggiore successo utilizzano un approccio molto diverso. Invece di fissare un obiettivo-guida cui far seguire tutte le decisioni, esse cercano di rafforzare al meglio ciò che entrambi i lati del trade-off hanno in comune.
Nel primo caso, quello della partita tra crescita e della redditività, la connessione comune è il vantaggio per i clienti. Il vantaggio del cliente è l’esperienza positiva che i clienti traggono da un prodotto o un servizio e può variare in base al cliente e in base al contesto. Per una persona, il vantaggio primario che un telefono cellulare può offrire potrebbe essere farla sentire sicura in caso di incidenti; per un’altra potrebbe essere più legato al possesso di un accessorio di moda. Se un prodotto gli porta un elevato vantaggio, il cliente sarà pronto a sostenere un onere maggiore per rendere il prodotto redditizio per l’azienda. Molti accetteranno un prezzo più alto in cambio di un alto vantaggio; saranno contenti di farvi promozione e pubblicità presso nuovi clienti con il passaparola; non ci sarà bisogno di campagne promozionali troppo insistenti per convincerli a continuare ad acquistare. Maggiori vantaggi per il cliente di solito equivalgono a una maggiore quota di mercato.
Nel caso dello scontro, invece, tra breve termine e lungo termine, il link è la possibilità di avere rendimenti costanti; i guadagni sostenibili non vengono né presi in prestito dal futuro tagliando gli investimenti a lungo termine necessari, né presi in prestito dal passato sfruttando un modello di business superato, né prestati al futuro sotto forma di investimenti eccessivi. Sono ripetibili. Se la gestione dei risultati per il presente e gli investimenti per il futuro sono concepiti per far crescere i guadagni sostenibili, allora sarà molto più facile per le aziende evitare scelte non necessarie tra breve e lungo termine.
Infine, per la gara tra l’organizzazione nel suo insieme e le sue diverse unità, il collegamento è una specifica configurazione di risorse e capacità organizzative, cioè ciò che chiamiamo risorse trasversali, particolari capacità e risorse organizzative che aiutano l’azienda ad agire allo stesso tempo come una società unitaria e come aggregato di diverse attività. Le risorse trasversali possono essere tangibili – come una rete informatica condivisa – ma le risorse più potenti sono di solito intangibili, come il senso di uno scopo condiviso e i valori di base della cultura aziendale.
Queste risorse infondono un senso di coesione tra le persone di parti diverse dell’organizzazione, il che è essenziale per ogni azienda che voglia essere qualcosa di più della somma delle sue parti.
Buon anno a tutti!
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