I giorni buoni e cattivi dei vostri collaboratori: li sapete orientare? Ne va delle performance

Qualunque imprenditore sa che i propri collaboratori hanno i loro giorni buoni e quelli cattivi e che nella maggior parte dei casi i motivi restano ignoti. Molti manager, soprattutto tra i piccoli imprenditori, reagiscono semplicemente scrollando le spalle e considerano che siano eventi normali in una vita di lavoro.

Eppure dietro una prestazione professionale c’è molto più dell’intelligenza della persona, delle sue competenze e degli incentivi promessi o ricevuti. Ogni momento dell’esperienza umana è segnato da un flusso costante di pensieri intimi e di sentimenti che riguardano anche (e, spesso, soprattutto) i fatti che quotidianamente si svolgono sul posto di lavoro. Quando le persone entrano in ufficio non lasciano i propri cuori e le proprie menti fuori dalla porta. Sfortunatamente, è molto facile per gli imprenditori far finta che lo facciano perché i pensieri e i sentimenti personali, così come abbiamo visto la settimana scorsa, raramente vengono apertamente espressi nelle imprese.

Ecco perché è così importante capire il significato di quella che definiamo la vita lavorativa interiore, cioè le emozioni, le percezioni, e le motivazioni che la gente prova nel momento in cui reagisce e dà un senso agli avvenimenti delle sue giornate lavorative.

Un tema manageriale concreto che si basa su un presupposto: gli imprenditori non sanno neppure quanto potere, con i loro comportamenti, posseggono per influenzare straordinariamente lo svolgersi delle vite lavorative interiori dei collaboratori – le loro percezioni, emozioni e livelli di motivazione – e, di conseguenza, le loro prestazioni professionali (intese come creatività, produttività, impegno e collegialità).

Nell’ambito di una giornata di lavoro, la vita lavorativa interiore è un’esperienza cruciale per una persona, anche se nella maggior parte dei casi per gli altri è impercettibile. Anzi, passa prevalentemente inosservata anche all’individuo che la sta sperimentando.

Ma quando succede qualcosa al lavoro – un evento della giornata lavorativa – immediatamente si scatenano dei processi cognitivi, emotivi e motivazionali. La mente delle persone comincia a “dare un senso”: cerca di capire perché il fatto è accaduto e quali sono le sue implicazioni. Queste percezioni producono delle emozioni e, a seconda di ciò che succede con questi processi cognitivi ed emotivi, la motivazione può cambiare influendo su come le persone compiono il proprio lavoro.

Sembra banale dire che le persone danno performance migliori se la loro esperienza di lavoro quotidiana include un maggior numero di emozioni positive, maggiori motivazioni intrinseche (la passione per il lavoro) e percezioni più favorevoli del loro lavoro, dei gruppi cui appartengono, dei loro leader e della loro organizzazione.

Ma, pur essendo banale la considerazione, nessuno si domanda: “che impatto ha sulle performance il fatto che la gente possa avere più giorni buoni che cattivi?”. Cosa fa, dunque, la differenza nella vita lavorativa interiore? In base alla mia esperienza i comportamenti manageriali più importanti non consistono nel dare pacche d’incoraggiamento sulle spalle, o nel cercare di iniettare dosi di divertimento a cuor leggero sul posto di lavoro. Piuttosto, consistono in due cose fondamentali: permettere alle persone di crescere nel loro lavoro e trattarle veramente come esseri umani.

In altri termini quando confronto i giorni migliori dei collaboratori delle aziende in cui collaboro (quando sono stati più felici in assoluto, quando hanno avuto le migliori percezioni sul posto di lavoro, e quando sono stati più motivati) con quelli peggiori, scopro che l’unico elemento a fare la differenza è la sensazione di poter migliorare nel loro lavoro. Riuscire a raggiungere un obiettivo, portare a termine un incarico o risolvere un problema spesso suscita una grande soddisfazione e talvolta esultanza.

Ultimamente ho sentito un collaboratore di una azienda che ripeteva: “ho eliminato quel difetto sulla macchina di imballaggio che per almeno una settimana è stato così frustrante per me. Per voi non sarà un evento, ma siccome la mia vita è così monotona, sono molto eccitato”. Questo è il tipo di gioia che le persone provano quando semplicemente portano a termine ciò che devono fare.

Ma quali comportamenti manageriali influiscono sulla capacità dei dipendenti di fare progressi nel lavoro? Fornire un aiuto immediato (rispetto a porre degli ostacoli), fornire risorse e tempo adeguati (rispetto a dare risorse inadeguate o a porre inutili pressioni sui tempi), e reagire ai successi e ai fallimenti con un orientamento all’apprendimento (rispetto a tenere un orientamento puramente valutativo).

Ma uno dei più importanti comportamenti manageriali è l’apprezzamento. Le persone fanno più progressi quando i manager manifestano il loro apprezzamento sincero. Le spinte migliori alla vita lavorativa interiore provengono, di gran lunga, da episodi in cui le persone sanno di aver fatto un buon lavoro e sono consapevoli che i loro capi apprezzano adeguatamente il loro lavoro.

Attenzione, però, all’aggettivo “sincero”: un apprezzamento ricevuto in assenza di un reale progresso, o quantomeno di un grande sforzo di progresso, ha un impatto poco positivo sulle vite lavorative interiori delle persone, e può addirittura scatenare il loro cinismo. D’altra parte, un buon progresso nel lavoro che non venga riconosciuto o, peggio, che riceva critiche su aspetti marginali, può determinare rabbia e tristezza.