Le imprese stiano attente a non confondere ancora il marketing con la vendita!

Quanta confusione nelle piccole imprese che rincorrono il cambiamento soltanto del loro vocabolario e confondono ancora il marketing con la vendita. Eppure l’articolo Marketing Myopia scritto dal prof. Theodore Levitt su Harvard Business Review, il saggio di marketing più conosciuto e citato del Novecento, è del 1960!

Ma sembra oggi: Levitt metteva pesantemente sotto accusa l’orientamento al prodotto che spinge le piccole imprese a concentrarsi su ciò che stanno producendo piuttosto che sui bisogni dei clienti. Logica conseguenza di questa critica è la necessità di ridefinire la propria arena competitiva e il business in cui le imprese operano. Ecco, quindi, che le pizzerie non devono tout court considerarsi nel business della ristorazione bensì nel business dell’intrattenimento (si va a mangiare una pizza anche per vivere una emozione), e così via. Quest’idea, che oggi sembra piuttosto banale e scontata, ai tempi fu rivoluzionaria. A essa si aggiunse l’imperativo di non considerare il marketing come surrogato della vendita, né come disciplina circoscritta, bensì come filosofia di gestione che permea l’intera organizzazione orientandola alla soddisfazione dei propri clienti in ogni momento di contatto con l’azienda (anche pre e post vendita).

Un aspetto, questo, che, a distanza di quasi sessant’anni si è certamente affermato e consolidato a livello accademico, ma è ancora lontano dall’essere diffusa all’interno delle piccole imprese.

Ovviamente, aspetto sottostimato da Levitt (ma parliamo di un altro secolo), ben poca attenzione fu data dal professore al tema delle competenze distintive di un’organizzazione, sia quelle tecnologiche e organizzative, sia quelle umane e di cultura aziendale. Ecco il punto: concentrarsi su un cliente è giusto, ma non basta.

Ogni grande settore industriale è stato, almeno una volta, un settore in crescita. Tuttavia, alcuni dei settori che stanno cavalcando un’onda di entusiasmo di crescita sono in realtà già all’ombra del declino. Altri, che sono ritenuti maturi, hanno in realtà smesso di crescere. In ogni caso, la ragione per cui la crescita è minacciata, rallentata o bloccata non è la saturazione del mercato. La ragione è che c’è stato un fallimento da parte del management. Il fallimento è al vertice. Le pizzerie non hanno smesso di crescere perché il bisogno di alimentarsi è diminuito. Quello è, anzi, cresciuto. Le pizzerie sono nei guai oggi non perché il bisogno è stato colmato altrimenti (ristoranti cinesi, giapponesi, vinerie, agribracerie e ora anche macellerie e pescherie che offrono anche il servizio di cucina dei loro prodotti) ma perché non è stato soddisfatto dalle pizzerie stesse. Hanno lasciato che altri portassero via i clienti perché sono partiti dal presupposto di essere nel settore dell’intrattenimento, e non nel settore della ristorazione. Il motivo per cui hanno definito in modo sbagliato il loro settore business è che erano orientati alla pizza e non allo svago; erano orientati al prodotto e non al cliente. Ci sono tanti altri esempi meno evidenti di settori che hanno messo in pericolo, e lo stanno tuttora facendo, il loro futuro definendo in maniera sbagliata i loro obiettivi perché non hanno focalizzato la differenza tra marketing e vendita, che non è solo semantica.

La vendita si focalizza sui bisogni del venditore, il marketing sui bisogni del compratore. La vendita si occupa del bisogno del venditore di convertire il suo prodotto in denaro, il marketing si occupa di soddisfare i bisogni del cliente attraverso il prodotto e l’insieme di cose associate con la creazione, fornitura e consumo del prodotto. Il management deve pensare a se stesso non come produttore dei prodotti, ma come fornitore di soddisfazione di valore che permette di creare clienti. Deve spingere questa idea (e tutto ciò che essa significa e richiede) in ciascuna nicchia, in ogni angolo dell’organizzazione. Deve farlo continuamente e con lo stile che eccita e stimola le persone che vi lavorano. Altrimenti, l’azienda sarà solo un insieme di parti separate, senza alcun senso di scopo e direzione consolidante.

In breve, l’organizzazione deve imparare a pensare a se stessa non come se producesse merci o servizi, ma come se stesse comperando clienti, come se facesse cose che faranno volere alle persone di fare affari con loro. E la stessa proprietà/management di una piccola impresa deve avere la responsabilità, da cui non può fuggire, di creare questo ambiente, questo punto di vista, questo atteggiamento, questa aspirazione. Loro stessi devono stabilire lo stile dell’azienda, la sua direzione e i suoi obiettivi. Questo significa che deve sapere precisamente dove vuole andare e far sì che l’intera organizzazione sia entusiasticamente consapevole di dove sia questo luogo.