Si avvicina il momento del budget 2024 nelle piccole imprese, quell’esercizio di simulazione della realtà futura (prossimi 12 mesi) che, da esibire obbligatoriamente alle banche dal luglio 2022, dovrebbe essere fatto entro il dicembre dell’anno precedente ma che, per le ragioni più volte esposte su queste colonne, se proprio viene realizzato (non più del 15% delle piccole aziende), viene definito in maniera molto naif nel mese di gennaio dell’anno di riferimento.
A tal riguardo, forse è opportuno che gli imprenditori-manager delle small business ripassino un po’ le nozioni basiche della statistica e in particolare rivedano e approfondiscano le conoscenze relative al concetto di campo di tolleranza e grado di affidabilità dei dati.
Non c’è azienda, tra le poche che si cimentano a fare previsioni, che non abbia incominciato l’anno 2024 con l’enunciazione e la diffusione di un budget (termine che nella lingua scozzese identifica il borsellino che i biondi nordici della Gran Bretagna portano sopra il kilt per tenere le loro poche monete a preventivo delle spese di giornata) che, con elevate probabilità, in un’epoca caratterizzata da grandi turbolenze di mercato, è impostato sulla base dei dati del 2023 e di serie storiche quasi sempre superate e obsolete (e quindi non più affidabili). Un budget che si dimostrerà, già nel primo trimestre, inaffidabile o difficilmente realizzabile.
Da qui la facile conclusione del solito catastrofista: “abbiamo sbagliato il budget” o peggio “non serve a nulla fare il budget”. Nel tentativo di caricare di colpe chi ha costruito il budget si dimentica che:
1. il budget non è una predizione e si basa sull’analisi delle incertezze;
2. il budget in quanto previsione deve essere tracciato sulla base di alternative (una ipotesi worst e una ipotesi best) e non di un’unica soluzione;
3. in una situazione di mercato turbolento il dato non ha significato se non è accompagnato dal campo di tolleranza e dal grado di affidabilità del dato stesso. Non ha più significato e utilità prevedere che il fatturato del 2024 sia uguale a 1.000; è molto più attendibile e utile se quel 1.000 è accompagnato dal campo di tolleranza (1.000 +/- 10) e dal grado di affidabilità (valido nell’90% dei casi).
Chi si allontana da questi concetti, cade inevitabilmente nell’errore di considerare il campo di tolleranza più o meno infinito (e quindi il budget diventa una favola) e che il grado di affidabilità tende allo zero (nessuno, infatti, crede alle favole). Il budget 2.0 non può più essere, quindi, una semplice elencazione di dati puntuali secondo la logica deterministica tradizionale e un’estrapolazione lineare di essi.
Il massimo sforzo per la sua messa a punto non sta più nel fissare un dato presunto certo, ma nel determinare e discutere il suo campo probabile di variazione (il campo di tolleranza) e di conseguenza calcolare il grado di affidabilità di quel campo di tolleranza, avendo la doppia possibilità di allargarlo aumentando la soglia di affidabilità del dato o di ridurlo diminuendo il grado di affidabilità dello stesso. Non c’è dubbio che la soluzione ottimale sia quella di poter convenire su qualunque dato con un campo di tolleranza minimo e contemporaneamente con un alto grado di affidabilità.
Pertanto se vogliamo discutere di budget, questi criteri devono diventare in futuro il momento topico e tipico della sua messa a punto con una condizione aggiuntiva: essere pronti ad azzerare tutto in corso d’opera nel caso le condizioni di mercato dovessero subire una discontinuità imprevedibile per cause mondiali ed esterne al sistema del commercio e della produzione (come è stato per la recente crisi dovuta alla pandemia che nulla aveva a che vedere con l’equilibrio della domanda e dell’offerta dei prodotti e dei servizi).
Se l’ambiente di mercato è turbolento, l’azienda non può fare nulla. Deve adeguarsi. E se l’ambiente di mercato è turbolento il budget non può più essere governato da regole deterministiche, ma nel migliore dei casi da regole che seguono i principi della matematica statistica.